日立工機のTOB・MBO事例：日立製作所（2009-01-14公表・2009年収録）

電動工具はブランド、電池技術、販売店網、修理体制が競争力を決める。日立グループの材料・モーター技術と日立工機の海外流通を結ぶことが、景気後退下でも投資を続ける基盤になった。

開始前27.94％の主要株主が支配を強める取引では、一般株主が残る前提のガバナンスが重要である。親会社との部材取引や事業売却が日立工機側に公正かを上場後も検証する必要があった。

上限12,473,000株、下限なしは取得資金を限定しつつ連結化を狙う数量設計だった。応募超過時に返却される仕組みなので、1,300円の魅力と全量売却できないリスクが同時に存在した。

34,764,667株の応募は上限の約2.8倍で、取得は予定数に絞られた。直接40.12％と特別関係者11.04％により子会社化目的を達成し、市場株主は多数残った。

1,300円は740円比75.68％であり、景気敏感な工具株に対する強い買付誘因だった。応募の集中は価格評価を裏付ける一方、あん分後の株価と業績は別の投資判断として残る。

応募で売却できた株主は景気循環と為替リスクを現金化し、残存株主は日立連携の成果に参加した。日立製作所は完全化費用を負わず連結利益を得る代わりに、少数株主への説明責任を負う。

数量面の狙いは関係者込み過半数で達成された。電池工具比率、海外売上、販管費、修理網、共同調達効果、親会社との技術移転条件が取得後の評価指標になる。

日立の二つの公式PDFから価格、期間、上限、応募数、直接持分を照合した。個別あん分率、後年のブランド変更、グループ離脱取引、残存株主の長期リターンは本資料だけでは判断していない。日立工機の検証ではコードレス工具の電池世代、北米販売、研究開発費を時系列で見ると、日立グループ技術との連携が実売と粗利へ転換したかを評価できる。あん分後も市場に残った株式が多いため、電池工具比率や海外粗利の改善が少数株主の時価総額へ反映されたかまで含めて支配強化の便益を測定できる。