キャビンのTOB・MBO事例：ファーストリテイリング（2006-07-21公表・2006年収録）

キャビンはユニクロと異なる客層・ブランド構成を持っていた。販売計画、店舗開発、物流、素材調達の基盤を提供しつつ、ブランド固有のデザインを残せるかが統合価値の焦点だった。

アパレルはトレンド、天候、値引き、在庫消化によって利益が変わる。大きな発注ロットと物流網を持つ親会社の下で、調達原価と在庫回転を改善することが、売上増より先に出るシナジーと考えられる。

応募14,636,800株に対し上限7,706,000株としたのは、過半数の子会社化に必要な分だけを第1段階で取る設計だった。応募超過でも全株を買わず、統合コストと資金支出を制御した。

子会社化後に上場を維持したことは、統合の実効性を確かめる観察期間になった。その上で2007年に完全取得へ進んだため、当初の持分引き上げは最終統合への中間段階だったと評価できる。

740円は直前終値比19.9％、1カ月平均比23.1％の上乗せである。完全買収ほどのコントロール・プレミアムを一度に払わず、過半数取得に見合う価格を提示したとみられる。

応募者は按分により約6,930,800株を売れず、後続再編へのエクスポージャーを残した。残存株主は親会社の調達力の恩恵を受ける一方、上場親子間の利益相反と将来の完全子会社化条件を負った。

第1回TOBは目標どおり過半数支配を実現し、翌年の完全子会社化への道を作った。経済性は在庫廃棄率、値引き率、店舗の坪効率、粗利率、商品企画から店頭までのリードタイムで見るべきである。

公式開始・結果・後続資料で、価格、期間、応募、按分、議決権、完全子会社化への進展を確認した。年次一覧の3カ月平均比21.51％は当初資料の明示値ではないため、本文では公式に計算基準が明らかな直前と19.9％、1カ月と23.1％を優先した。